张瑞敏，越过万重山

　　作 者：郝亚洲

　　来 源：正和岛

　　北京时间2023年11月7日，张瑞敏在伦敦被授予Thinkers50终身成就奖。

　　全球管理思想家的排行榜Thinkers50于2001年建立，是全球首个管理思想家排行榜，该榜单每两年评选一次。

　　而终身成就奖是授予对人们思考和实践管理的方式产生长期影响的人士。

　　自“管理哲学之父”查尔斯·汉迪以来，已经有“竞争战略之父”迈克尔·波特、“管理领域伟大的离经叛道者”明茨伯格、“现代营销科学之父”菲利普·科特勒、《追求卓越》作者汤姆·彼得斯、“知识创造理论之父”野中郁次郎等8位管理***被授予终身成就奖。

　　张瑞敏是第9位，也是第一位被授予此奖的中国人。

　　加里·哈默在致辞里说，“海尔一次又一次地打破了管理学上的定论：企业不可能同时做好探索和盈利两项工作。大型机构可以像初创公司一样具有创业精神，而***也并不是宇宙中的常数。这告诉我们，张瑞敏是第一个获得终身成就奖的实干家，也是第一个致力于重塑管理的人。”

　　了解张瑞敏以及海尔的人应该知道，这个终身成就奖是一代人甚至两三代人持续探索的结果，但奖项仅仅是一个认可，并不代表探索就此终止。

　　就像张瑞敏自己说的，如果真的以为自己拥有了终身成就，那就该去看心理医生了。

　　本文试图以非结构的方式勾勒出历史进程中的张瑞敏——从厂长到经理，从经理到首席执行官，从首席执行官到管理思想家。

　　这种叙事可能更加贴近历史本来，如诺贝尔文学奖得主亨利·柏格森的生命哲学所揭示那样，生命是在持续的流动中通过不断自我创造完成了进化，而进化本身是一条喷涌的没有目的地的大河。

　　首席执行官

　　2000年春天，导演吴天明接到了青岛电视台的邀请，去拍一部和海尔有关的电视剧。

　　参观完海尔之后，吴天明立刻觉得此前拿到的那个表现乡镇企业的剧本和实际的海尔精神和管理理念风马牛不相及。

　　在吴天明的建议下，旧剧本被放弃，吴天明和新编剧开始打磨新的剧本。

　　在过程中青岛台撤资，但吴天明仍然坚持要把剧本写出来。

　　和他搭档的编剧罗雪莹问他会不会后悔？吴天明说“这样一批民族英雄，如果我们遇到难处就放弃，如果我们不去认真表现，艺术良心过不去。”

　　在没有投资的情况下，吴天明和新的编剧胡建新继续深入海尔创作，两个月的时间访了近百人，翻阅了大量海尔内部的档案资料，并形成了十万字的提纲。

　　后来应电影局的要求，电视剧要改成电影，剧本就要重新架构，而胡建新有事中途离开，只有吴天明和罗雪莹两个人在写。

　　这一沉下去又是几个月，转眼就快到了2001年年底，剧本通过了电影剧本中心的两轮论证，并最终拿到了中影集团的700万投资。

　　2002年2月28日，电影正式开机。

　　距离吴天明最开始接触到这个项目，整整过去了两年。

　　电影上映后大获成功。

　　“首席执行官”从描述组织职能的专业词汇字典里走向了大众，在那个中国企业要闯出去，外国企业要走进来的岁月里，在一定程度上代表着再一次的商业理念启蒙。

　　作为中国家电企业第一位CEO，张瑞敏曾经在央视的节目里解释过这个头衔的由来：在海尔参与国际化竞争的时候。

　　无论是海尔的海外合作伙伴还是竞争对手，都好奇为什么中国公司要么是总裁，要么是董事长，却没有CEO。

　　张瑞敏意识到这是一个治理结构的问题。

　　张瑞敏说“董事长是所有权的代表，日常的经营不应该过多过问。总裁负责日常的经营管理。这样就会带来所有权和经营权的脱节。首席执行官就是要把董事局里原则性的问题和一些战略目标转化为实际操作中的指导性意见。总裁负责落实这些意见。”

　　自此，张总成为了张首席，海尔全球化的叙事如浪潮般奔涌开来。

　　事实上，在全球化叙事全面展开之前，还有一段序章，也就是《首席执行官》展现出来的内容——海尔如何从一个资不抵债的手工作坊式小厂成长为了第一个敢于到美国建厂、直接挑战欧美家电巨头的中国公司。

　　在吴天明看来，这无疑是一段中国商业史上的奇迹，而造就这段奇迹的是一群勇于冲破各种阻力，把“敬业报国，追求卓越”作为理想的人。

　　吴天明曾经这样说过，“每个人的命运掌握在自己手里。在经济向市场经济转型的年代，出现了海尔这个‘异类’，怎不令人惊叹！”之所以是“异类”，一是因为张瑞敏跟吴天明此前看到的大多数中国企业家不同。

　　吴天明说张瑞敏是一个枯燥的人，工作之外就是看书和思考，“不吃喝玩乐，不陪演艺圈的人吃饭、不打高尔夫”，他似乎总是在想同一件事情，如何让海尔成为国际品牌。

　　不单单是吴天明这么看张瑞敏。曾经担任过外经贸部副部长、国家进出口银行董事长的佟志广先生有一年为张瑞敏颁奖，说“张瑞敏这个同志，脑子非常精密，是国内比较早觉悟到立足国内、放眼世界的人之一。他不满足于国内的市场，他想的是世界的市场。”

　　令吴天明感到海尔是异类的还有一种“真实感”。

　　可能是曾经在海外生活过的经历，让吴天明感受到了那个时候中美两国企业家的差距，他有时会觉得中国的企业家素质不够高。

　　即使见了一些所谓的“模范”“先进”，也给人以矫饰的感觉。

　　但是在海尔，吴天明看到了另一番景象，他写道“在海尔，没有浮夸、没有浮躁、没有复杂的人际关系，不需要吹吹拍拍，行贿走后门。一切都是透明的，公开的，公平的。”这些都让人觉得“真实”，真实的人和精神，真实的企业业绩。

　　吴天明感受到了“真实”，他决定不对电影做过多艺术化处理，而是把事实直接呈现在了银幕之上。

　　为此我曾经向海尔内部人士求证过，影片中的每一个人和事是否真的存在？得到的回答是肯定的。

　　海尔让吴天明看到了希望，中国终于有了一个可以屹立于全球的民族品牌。

　　他认为海尔就是强国梦的“希望之舟”，我们对于一个伟大的中国公司的全部想象在海尔的身上都可以看到。

　　2000年开始创作《首席执行官》的时候，正是中国加入WTO的关键时期。2002年电影上映的时候，中国已经加入了WTO。

　　中国民族工业进入到了被群狼环伺的阶段，如何突围，如何跟强敌展开竞争，这是一道必须要解的题目。

　　为此，吴天明把这场竞争比作军事战争，并引甲午海战喻这场战争的残酷性和关键性。

　　他希望有更多的张瑞敏，有更多的海尔可以站出来。

　　在《首席执行官》剧组离开青岛之际，海尔集团为剧组举办了告别晚宴，据说也是唯一一次的剧组招待活动。

　　一贯低调的张瑞敏终于出现了，他在致辞时有些激动地说，“我们共同在讲述着一个沉重的话题，那就是入关以后，中国的民族工业怎么办？”

　　2017年，也就是《首席执行官》上映十五年之后，电影主创人员再次回到青岛相聚。

　　张瑞敏回忆起了吴天明，回忆起了那段岁月，泪洒现场。

　　而吴天明已于2014年去世，他的一生都在坚持现实主义的创作。

　　海尔是海

　　上世纪末至本世纪初，张瑞敏是中国商界最耀眼的那颗星，用时下的话来说就是流量担当。

　　张瑞敏被频繁邀请至各大商界领袖论坛，他和全球500强的公司领导人平等对话。

　　那时海尔的规模虽然比不了人家，但是海尔的发展速度和管理理念让张瑞敏有足够的自信。

　　1984年至2000年，海尔的平均增长速度是81.6%，在全球家电企业中独占鳌头。

　　加之新世纪的步伐临近，中国企业参与全球化竞争成为大势所趋，张瑞敏的一句“与狼共舞，就要成为狼”成为了那个时代的金句。

　　张瑞敏还有一句名言“没有成功的企业，只有时代的企业”。

　　但从历史阶段来说，的确存在一个这样的现象，那就是成功的企业才会赢得时代的关注。

　　我们不妨先简要回顾一下中国现代管理的发展历程：

　　如果以改革开放元年18年来算，到1990年代初，中国的企业管理无论是学科建制还是生产实践，属于集中式探索模式，即顶层意志和知识精英共同推动，这一阶段涌现出来的是敢于打破体制僵局的厂长（经理），比如首钢的周冠五。

　　但破局也不是谁都能破，就说在股份制改造这件事上，走的是自上而下的路线。整个80年代的管理主题是搞活，国家放一些，企业的活力就多一些。

　　张瑞敏1984年才去青岛电冰箱总厂，但他面对的不是体制问题，而是发不出工资的基本生存问题。就算是改制，政策也还惠及不到这个濒临倒闭的小厂。

　　1992年开始进入第二段思潮，股份制重启，公司法确立，更多就看企业自己的了。

　　这是张瑞敏让海尔迎风飘扬的时代，他搞自主班组、OEC管理法，用文化激活红星电器的案例走进了哈佛商学院的课堂，随后又是市场链，这一串管理创新之后，张瑞敏在诸多企业家中涌现而出，各种张瑞敏语录出现在了书摊上。

　　关于经营管理的知识，从国家精英手中来到了企业领导者的手中，这是从集中化到分布式的转变。

　　这种转变是为上下共同探索（经济学上叫做诱导和自发的结合），比如我们以国家行为引入美日先进的管理思想，而一些具有前瞻性的民营企业家亦通过贸易的机会主动学习日本的管理理念。

　　张瑞敏则因为做过全面质量管理的讲师，这段经历对他给海尔奠定了扎实的质量管理体系不无帮助。

　　质量管理表面上是统计学和运筹学，实际上是人的问题，因为人的观念和素质决定了产品的最终质量。

　　这也是为什么张瑞敏在很长的一段时间里反复提及“一流的产品是一流的人干出来的”。从这一点上看，质量管理更像是“人单合一”的思想根源。

　　如果说80年代是国家把企业扶上马，那么90年代开始，企业就要独自去行一程了。

　　这需要依赖于企业家的能动性，不仅仅是具有浪漫主义色彩的企业家精神，更需要的是观念的不断革新。

　　这种革新表述成战略就是“差异化”。

　　一直到今天，海尔都在坚持走差异化的路线，最直观的体现就是其每七年制订一次的战略规划。

　　1993年，张瑞敏在一家杂志上发表了《我的人生坐标——争雄国际市场》。在可检索到的文献中，这是他第一次以文章的方式对外界介绍自己并吐露心声，其中有几点颇值得思考：

　　1． 海尔不但要成为国内第一，还要成为国际第一。

　　2． 1985年砸掉76台冰箱，是因为看到小生产者意识在更加激烈的市场竞争中是打不了胜仗的。

　　3． 一个叫王俊成的青年女焊工为了工作默默忍受病痛，最终昏倒在了生产线上。临终前，王俊成提出的唯一要求是，她死后，送她去火葬场的路上，让灵车在门口停一下，好让她再看一眼她为之奉献了青春的工厂。

　　这件事对张瑞敏的触动非常大，他写到“如果不能维护他们的利益，如果不能替他们着想，如果不能创造一个让他们发挥作用的机制，将是最大的失职，企业也必将失去凝聚力。”

　　4． 是人才。三国时期蜀国先亡，很大一部分原因是诸葛亮不放权。

　　1994年，海尔创业十周年之际，张瑞敏把更多的感受以豪迈不失细腻的笔法写成了那篇著名的《海尔是海》。

　　海尔要像海，因为“生而不有，为而不恃”而使其自身成为永恒的存在，“这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件”。

　　对于这篇文章，海尔处于不同发展阶段，人们就会有不同的解读。

　　在海尔轰轰烈烈走出国门到美国南卡建厂的时候，有人说海尔的海是象征全球化的海。

　　在张瑞敏提出生态品牌战略的时候，有人说海尔的海是以人本主义精神为基础的商业生态。

　　因为海的意向极具包容性，加之张瑞敏哲学化的表达，《海尔是海》就显得永远不会过时。

　　更明确的是，张瑞敏从一开始就坚定了要打造一个从中国发展起来，让全世界用户都愿意使用其产品的全球化品牌，在他看来，没有能力参与全球竞争的企业是没有前途的，因此才会有“国门之内无名牌”这样的豪言。

　　张瑞敏在享受赞美和掌声的同时，也遭到了前所未有的质疑。

　　这其中以《中国企业家》驻美记者李亚平的《提醒张瑞敏》最为著名。

　　文章认为，美国的优势在于科学和技术优势，中国的优势在于市场辽阔和劳动力低廉。美国又有严苛的法律体系和非关税壁垒，海尔到美国去显然会面临一场不公平的竞争。

　　这篇文章发出后掀起了轩然***，也把张瑞敏置于风口浪尖。

　　第二年，《中国企业家》社长刘东华带着杂志社全体员工来到青岛和海尔管理层进行了面对面交流。

　　张瑞敏说《提醒张瑞敏》一文是善意的，而海尔在实际操作过程中所担心的问题比文章中提及的几点要多得多。

　　交流期间，张瑞敏提出了两个洞见：一是现金流的意义大于资产负债率，二是市场机制好了，企业未必能变好。

　　针对第一点而言，主要是指企业的运营效率和健康的运转模式，这些会直接体现在现金流之中。

　　针对于第二点，我们需要站在斯坦福战略学教授罗伯特·伯格曼提出的“战略领导力”的视角去理解，即企业如何适应环境并利用环境进行演化，其中利用环境演化比适应环境更加重要。

　　通俗来说，环境再差，企业的内部生态如果富有生机，依然会得到有效增长。

　　在钱德勒的理论中，利用环境的结果是可以改变环境的。

　　如果我们坐在张瑞敏和《中国企业家》交流的会议室里，并可以把镜头推到遥远的未来，或者说我们目前所处的当下，就会发现张瑞敏从来都不会在任何场合去谈论市场环境，更不用说去抱怨。

　　这个话题对于他来说不是禁忌，而是从来没有成为过问题。

　　张瑞敏是善用环境的高手，他称这种能力为“观念的变革”。

　　中国自改革开放至今，市场环境始终都在急剧变化之中，和美国的现代化进程相比，我们可能并不存在一个相对稳定的“适应期”。

　　因此，不断从自身能力出发去利用多变的环境在某种程度上就成为了企业的核心能力。

　　如何去利用呢？就是要对观念进行革新，人的观念变了，实践中的现实世界才会发生改变。

　　所以，张瑞敏总结海尔战略历程的时候，总是喜欢说“时代的节拍”。

　　海尔就是一直踩着节拍成长起来的。

　　从引进海外技术到成立集团公司，从上市到全球化征程，从传统企业转型到工业互联网，海尔的每一次变革都是在时代和企业自身能力之间寻找平衡点。

　　“节拍”本是生产线的专用名词，在车间奋斗过的张瑞敏深知“节拍”不出错，生产流程就不会出现大的问题。

　　虽然在媒体的眼里，海尔的全球化荡气回肠，甚至带了一些史诗的味道，但对于海尔而言，全球化是一场异常艰苦的长征。

　　如前文所述，张瑞敏在创业早期就坚定了走出去的信念，并很快意识到人的问题才是和国际巨头竞争的根本问题，但如何去解决这个问题呢？

　　如果仅仅是依靠并购，带来的只能是规模的增长，并不会带来卓越的运营，而且，海尔在欧美市场的进展并没有人们所预想的那么顺利。

　　海尔的海外市场从亏损到盈利，整整用了26年。

　　2005年之后，张瑞敏似乎有意避开舆论，他开始把更多的精力放在另外一件事情上，对管理模式的思考。

　　终极的问题总要有人去思考去实践，张瑞敏也希望可以找到一条可以指向终极的道路，如果能找到这条路，那么营收的增长抑或是下滑都只是历史的过程。

　　另一个巨大的变化，2007年以后，中国加速进入了互联网时代。

　　资本叙事取代了管理叙事，管理语境（context）也发生了巨大变化。

　　语境即思潮。

　　这次大转变的背后其实是加尔布雷斯式的技术架构的更迭：资本和草根创业者组成了新的技术架构，笔者称之为价值创新架构，这个架构里出现了让制造业人士难以理解的网络效应。

　　我们以前说朝阳产业和夕阳产业，在新的语境中，只有新的和传统的之分。

　　管理语境主导者也从海尔变成了阿里巴巴、美团和今天的字节跳动。

　　海尔是云

　　有一次，记者同时问张瑞敏和时任惠普CEO卢·普拉特，各自公司的“道”是什么？卢·普拉特陈述了名满天下的“惠普之道”，他认为惠普的成功是因为在全球任何一个地方工作的惠普员工都遵循了两位创始人的理念。

　　张瑞敏说海尔还很年轻，如果真有一个道的话，就是管理者不能自认为比两种人更聪明——一种人是内部员工，一种人是外部用户。

　　针对于第一种人，企业的任务是创造机制，让员工可以发挥自身的价值，这个机制在当时叫做“不相马”。

　　针对第二种人，海尔打出来的口号是“真诚到永远”。

　　历史从来都是以浮想的方式展示自身。

　　在罗伯特·伯格曼对惠普的追踪研究中，卢·普拉特在任期内导致惠普首次进入了“脆弱性阶段”，以至于出现了“死亡之谷”。

　　所谓脆弱性，就是环境动态加剧，剧烈到企业过往形成的适应能力不能及时应对。

　　卢·普拉特面对惠普日益复杂的业务结构，取了分而治之的策略，没有利用统一战略形成很好的业务间协同。

　　从结果层面看，惠普把企业计算的市场拱手让给了Sun，而互联网业务也没能随着PC市场的扩张开展起来。

　　在千禧年前后那个“大并购”的时代，卢·普拉特主导下的惠普进行了企业历史上第一次拆分，也是美国企业史上最大规模的一次拆分。

　　即把电子测试仪器及医疗器材部门组成一个公司，电脑与打印机部门组成另一个公司。

　　在罗伯特·伯格曼看来这次拆分是被动的适应，原因就在于前文所讲的业务规模庞杂，核心业务之间的互补性越来越差，同时核心业务内部日益趋于复杂。

　　在面对中国记者阐述的时候，卢·普拉特认为分拆目的是让组织变小，更加容易接近用户。

　　并购潮之后就是分拆潮，后来的岁月里GE、强生和东芝也都进行了业务分拆。

　　其实业务分拆是企业发展的常规策略，目的是为了提供更加专业和精准的产品和服务。

　　记者又问卢·普拉特身旁的张瑞敏，海尔如何看待组织变革？张瑞敏说海尔还处于事业部阶段，先从解决信息化的问题开始，逐渐让组织扁平化。

　　在2012年以后，海尔打造平台化组织，主动制造无序状态，也曾有过用组织带动战略的阶段，结果却和惠普有很大不同——海尔呈现出了较为强大的反脆弱能力，很大一部分原因在于内部的协同机制不断在进化。

　　尤其到了链群合约阶段，以人单合一为主导理念的小微组织间的协同日臻完善。

　　而对于业务分拆，比如海尔通过孵化的方式分拆出了海尔生物、卡奥斯等明星业务，海尔取的是和国外大公司不同的生态策略。

　　因为无论是专业化策略还是多元化策略，都存在一个极其明显的风险地带。

　　生态的不同在于其本身具有的动态属性更强，其内部活力决定了业务的抗风险能力。

　　不知道张瑞敏是否研究过惠普的案例，起码当时坐在一起的两家巨头在日后走出了不同的成长路径。

　　惠普案例倒是为我们思考管理变革提供了一个新的命题，组织变得越小就越好吗？越是分权就越好吗？并没有唯一正确的答案。

　　因为并不存在非大即小，集权和分权无法并存的管理现实。

　　重要的是企业的动态调整能力，什么时候可以大一些，什么时候可以小一些，什么时候收一些，什么时候放一些。

　　我们现在回过头看张瑞敏说的最聪明的两种人，即员工和用户，说明他已经开始做一些结构化思考了。

　　这个思考成为了“人单合一”基础。

　　笔者曾经试图用思想史的方法还原过“人单合一”的理念路径，如下：

　　以“人单合一”为核心理念的转型始于2005年，依据是张瑞敏在那一年的海尔全球经理人大会上第一次公开阐述了“人单合一”的理念。

　　彼时海尔已经完成了在三个大方向上的转型：制造业向服务业转型；国内市场向国际市场转移；直线职能管理向流程管理的转型。

　　在那场演讲中，张瑞敏只回答了一个问题，在全球市场竞争的大背景下，企业应该用何种发展模式？这个问题是他自己提出来的，依据个人习惯，演讲的内容（即答案）也是他自己给出来的。

　　处于初始理念中的“人单合一”非常简单，就是每一个海尔员工都要找到自己的订单，进而形成以人为单位的SBU。

　　此中内含两个概念：直销直发和正现金流。

　　直销直发是条件，正现金流是人单合一的结果。

　　“人单合一”的目的是人、订单和收入的合一，即人码、物码和订单码合一。

　　“码”是一个特指词汇，即条形码，一种对产品的流程可以溯源、追踪的电子标签，可以很好地被应用于物流场景。“码”带有鲜明的信息技术特征，海尔流程再造是其初始语境。

　　在流程再造即将完成的时候，海尔开启了又一个大工程，“1000天再造”。

　　如果流程再造着重在物流的话，“1000天再造”侧重于商流和资金流，要解决的是张瑞敏说的“信息孤岛”问题和“用户”问题。

　　两次再造成就了一场信息化革命，这场革命的指向是产销协同，进而打造一条“管理流水线”。

　　在2008年，“管理流水线”被张瑞敏阐释为“卓越运营”。

　　在他看来，“卓越运营”即建立目标到目标、从用户到用户，端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。”

　　可以说“人单合一”是带着技术色彩出场的，以“码”为户枢体现了流程再造的结果。

　　但这只是针对于企业内部环境而言，或者说我所还原出来的“人单合一”体现的是员工价值。

　　那么作为另一部分聪明人的用户价值又该如何体现呢？

　　对于用户价值的体现来自于互联网对张瑞敏的启发。

　　有一段时间张瑞敏投入了大量精力研究以互联网为代表的新经济，他在观察了电商模式之后提出了“后电商时代”的概念。

　　据说马云来青岛和张瑞敏会面后，旋即提出了“新零售”。

　　如果说信息化为海尔带来了流程变革的话，互联网为海尔带来了以颠覆传统组织结构为特征的模式变革。

　　当然，我们也可以说信息化叠加网络化，解决了一个结构型难题，即拆掉隔挡在最聪明的两部分人之间的那道墙，让员工和用户可以彼此坦诚相见。

　　拆掉一堵墙就意味着结构的某一个部分要发生改变，原本结构中的内部关系就要发生变化以适应全新的组织功能，如此就会产生一个新的结构。

　　在新的结构里，存在过的局部将不再存在，抑或是随着新的关系界定，过去必将面目全非。

　　这期间，张瑞敏写了一篇《海尔是云》，“海再大，仍有边际，云再小，可接万端。”从“海”到“云”，代表着张瑞敏对外部环境的认知在发生变化，同时也意味着海尔只能不停地进化下去，因为云没有固定的形状，它每一分每一秒都在变化着。

　　如果说“海尔是海”是海尔的全球化叙事的话，“海尔是云”则是海尔的网络化叙事，这是一个全新的叙事范式，甚至在一段时间之内都难以被当代管理语言体系所消化，比如经典的“中心-边缘”理念会被创客制取代。

　　创客制的底层思维是法国哲学家德勒兹的“游牧思维”，进而消解了组织内部的各种“边界感”。

　　和任正非的物理学隐喻不同，张瑞敏用了生物学的隐喻，他把消解“边界感”的机制称为“链群合约”。

　　“合约”既代表了市场也代表了目标和行动的一致，当市场关系不存在的时候，就代表目标不存在了，行动就会终止，链群上的创客们可以“游牧”到别的地方。

　　笔者在前文提及过组织是否越小越好？在这里我们可以看到，组织大小并非形成企业活力的充分条件，关键是要有一个保证战略一致性的机制。

　　张瑞敏把在创业伊始就开始思考的人的问题最终推到了前端，并以企业价值观的形式固定了下来，最终表述为“人的价值最大化”。

　　请记住这个价值观，因为它很可能代表一种觉醒，从工业时代的股东利益最大化的价值观中觉醒。

　　这可能也是“人单合一”从一开始就被西方管理界关注到的重要原因。

　　有一年随张瑞敏访问哈佛大学，几位哈佛商学院的老教授邀请他午餐，能明显感受到管理界苦股东价值最大化矣的心态。

　　这几年学习“人单合一”的西方公司越来越多，十四个人单合一研究中心分布在全球各地，拥有41.5多万成员企业，8.2万家企业正在***人单合一模式。

　　可见，价值观转型是全球各大公司都在面临的问题，也正因如此，杰克·韦尔奇在这两年被迅速拉下了神坛。

　　我记得曾经有人说，“人单合一”是德鲁克“目标管理”的中国本土化表达。

　　我倒认为“人单合一”是共同体表达，因为人在实现目标的过程中彰显自我价值并不是独属于某一个族群的，它一定是属于人类的。

　　永恒的活火

　　有一段时间马斯克疯狂实践全自动化生产的理念，用机器替代所有的产线工人。

　　张瑞敏专门去美国参观了特斯拉的自动化工厂，出来后对随行人员说特斯拉后面肯定会改，机器不可能全面替代人。

　　真是应了张瑞敏的预判，2017年4月，马斯克在推特上写道：“特斯拉过度自动化是个错误。确切地说，是我的错。人类是被低估的。”在接受访时，马斯克谈到了特斯拉对机器人的过度依赖，并承认考虑不周全的自动化把事情搞砸了。

　　他本来想建立一个“疯狂、复杂的传送带网络”，但后来拆除了。

　　从制造业干出来的人可能比任何行业的人都会更加关心人类的命运和生存状况，这种关心体现在了亨利·福特的思想里，体现在了泰勒的思想里，体现在了丰田的精益思想里，也体现在了张瑞敏的思想里。

　　2021年，张瑞敏卸任之际，写了《永恒的活火》一文。